数智协同·全链精管 | 依托迈富时AI CRM，契胜科技的销售管理体系进化之路

契胜科技，国内智慧零售领域标杆服务商，聚焦购物中心、零售连锁、农贸市场三大核心赛道，打造覆盖In‑Mall场内商业数字化与In‑Store门店终端数字化两大业务主线完整能力：

In-Mall：面向购物中心商业体，提供场内会员运营、客流分析、场内营销活动、商户数字化管理、商业体数据中台等整套解决方案，助力商业综合体盘活场内流量，提升商户经营与整体场域运营效率。

In-Store：面向品牌线下门店，输出门店POS、导购数字化、门店会员/进销存/数据看板等终端数字化能力，帮助品牌完成单店到多门店的统一数字化管理。

公司总部位于上海，布局北京、广州、武汉、杭州、成都、合肥、重庆、香港多地研发、销售与交付分支机构，全国服务网络覆盖300余座主要城市。凭借深厚的行业理解与成熟落地服务能力，契胜科技已服务凯德置地、沃尔玛、丝芙兰、欧莱雅、李宁、华润、永辉、九牧等三千余家知名商业与零售企业，沉淀大量实体商业数字化落地实践。

作为典型多分支机构、多角色协同的项目型B2B企业，随着业务版图持续扩张、客户项目体量与复杂度不断攀升，面向下一阶段的业务增长目标，契胜管理层启动内部专项评估：如何搭建与之匹配的销售运营管理底座，支撑业务规模化高质量发展。

评估的核心，不在于推翻现有业务模式，而是通过管理体系与系统工具的协同建设，把已有的业务能力进一步标准化、可复用、可管控，保障多团队高效协同，释放业务增长潜力。评估的结论是：团队的执行力没有问题，客户口碑和营收增长也验证了业务方向的正确性。但在销售管理的精细化程度上，随着项目数量、团队规模、区域覆盖的同步扩大，原有传统的管理方式，开始暴露出一些与规模不匹配的效率损耗。于是契胜决定启动销售管理体系的数智化建设。

规模增长带来的三个管理课题

在启动项目之前，契胜内部做了一次系统的管理现状梳理。目的不是找“谁做得不好”，而是回答一个问题：当项目数量翻了10倍时，哪些管理环节的效率会自然下降？梳理的结果指向三个课题：

课题一：项目信息分散，协同成本随规模线性增长

当公司只有几十个项目时，销售总监用一张表格就能掌握全局。但当项目数量增长到数百个、数千个，分散在八个城市，涉及十几个行业细分领域时，信息的汇总和同步就成了一个不容忽视的效率问题。

每个项目的信息分散在不同角色的电脑里——销售记录商务进展、售前保存技术方案、交付维护实施计划——当一个项目的状态需要同步给多方时，依赖的是邮件和微信。这种协同方式在项目数量可控时效率尚可，但当项目密度翻了几倍之后，信息同步的延迟和遗漏就变成了常态。

这不是任何人的责任问题，而是规模效应的自然结果——表格的协同效率与团队规模成反比。

课题二：售前资源的投入产出缺少可视化载体

契胜的项目型销售模式决定了每个商机都需要售前、交付、产研等多角色参与技术攻坚。几十个销售团队、几十个售前人员，资源的调配和优先级排序，本质上是一个运筹问题。

原有的方式下，售前资源分配通过邮件申请和口头沟通完成，售前人员的工作饱和度、各项目的资源投入量缺少一个统一的可视化载体。当项目数量激增时，资源调配的决策压力就随之加大——管理者需要更清晰的数据来判断“资源投到哪里效率最高”。

课题三：经营数据的归集和测算依赖大量人工工作

所有项目的收入、成本、毛利数据分散在业务端和财务端的各自台账中，按客户维度、产品线维度的盈利分析需要财务手工拼合多张表格。投标阶段的成本测算、项目变更后的利润重算，也都依赖人工核算。

随着项目体量增长，这种手工归集的工作量呈倍数放大。更重要的是，管理层希望拥有更实时、更灵活的利润数据查看能力，而非被动等待月末汇总。

基于这三个课题，契胜决定启动销售管理体系的数智化建设。核心目标是为下一阶段的规模增长建立一个更可持续的管理底座。

先建标准，再上系统：一个“反常规”的项目路径

很多企业上销售管理系统，第一步是选软件。契胜走了一条相反的路。

花了两个月，做了一件事：把管理语言统一了。

管理层组织全国各区域销售总监、售前负责人、交付负责人，开了多轮闭门讨论会，最终形成了一套内部共识文件，核心内容包括：

· 商机阶段定义的统一：把项目从线索到交付价值确认，拆解为10个标准阶段，每个阶段明确输入条件、输出物和阶段通关标准。

· 项目投入核算规则的统一：明确售前立项、工时填报、成本归集的标准流程，让每个项目的资源投入有据可查。

· 跨部门协同规则的统一：包括售前分润比例设定规则、投标委员会会审机制、合同变更复核流程等。

“我们坚持先理清管理逻辑再选系统。”契胜项目负责人表示，“系统是固化逻辑的工具，而不是定义逻辑的主体。 逻辑没理清就上系统，大概率是让业务去适配系统，而不是让系统服务业务。”

逻辑框架确定后，契胜启动了系统选型。最终选择迈富时AI CRM，核心原因是其底层架构能够完整承接契胜自行梳理的这套管理逻辑，在商机阶段自定义、分润规则配置、审批流灵活设定等关键能力上，与契胜的需求高度匹配。

三个管理闭环的建设实践

系统建设过程中，契胜重点打造了三个核心管理闭环。

闭环一：商机全生命周期管理——从“各自定义”到“统一语言”

这是本次建设的基础工程。

系统完整落地了10阶商机管理体系，从前期客户筹备到交付价值确认，每个阶段配置标准化的校验问题清单和赢率参考区间。所有商机必须按照统一阶段推进，关键节点的审批和校验动作线上留痕。

这个闭环解决的核心问题是：让全国八个城市的销售团队用同一套语言沟通项目阶段，让管理者不再需要“翻译”不同销售对项目进度的描述。

同步建设的是客户资产的统一归集。所有客户档案、历史跟进记录、过往合作项目统一录入系统，支持客户分配、跟进台账、公海池流转规则，形成企业级客户资源池。

闭环二：跨部门协同与售前分润——让协作有据可依

这是本次建设中最具创新性的模块。

系统支持销售在商机立项阶段自由组建跨部门项目团队，将售前、交付、产研、架构等角色纳入项目架构，并在立项时锁定各角色的贡献分润比例。项目推进过程中，售前立项审批、工时填报、方案变更审批全流程线上化，项目结束时系统智能归集全流程人力成本与差旅成本。

这个闭环解决的核心问题是：让跨部门协作从“基于人情”转向“基于规则”，让售前资源的投入和产出有据可查，同时为后续的项目利润核算提供完整的成本数据基础。

配套建设的还包括售前资料线上库，实现方案申领、多级审核、带水印分发的一体化管控。

闭环三：投标-合同-交付数据贯通——让经营数据可追溯

这是本次建设中直接服务管理层决策的模块。

系统建立了投标委员会线上会审机制，销售、售前、交付、财务、法务在系统内并行输出各自评估意见，多方数据汇总生成项目的完整收入、成本、毛利财务视图。确认项目基线后自动输出标准化报价单，一键联动OA完成用印，所有投标档案与对应商机永久绑定归档。

合同签约阶段，合同起草、商务条款核对、SOW确认、多级审核线上流转。若项目范围或交付周期发生变更，系统自动重算成本毛利数据，生成新版预算基线提交复核，避免变更带来的利润损耗被延迟发现。

签约后自动触发交付项目立项，系统内置回款节点自动提醒功能，商机-投标-合同-交付数据全链路贯通。

这个闭环解决的核心问题是：让每个项目的收入、成本、毛利数据在系统内自然沉淀，管理层可以随时按客户、按产品线查看盈利情况，投标和变更决策有了实时数据支撑。

体系建设的三个延伸价值

系统上线稳定运行后，除了实现了三个核心管理闭环的建设目标，契胜管理层还观察到几个超出预期的延伸收益。

延伸一：销售方法论的组织沉淀

10阶商机标准和系统内积累的历史项目档案，形成了一个可智能检索、可学习的项目知识库。新销售入职后可以快速查阅同类项目的推进路径、阶段节点和关键文档，系统性地缩短了新人成长周期，减少了对“老带新”单一模式的依赖。

延伸二：管理节奏的可视化

管理层现在可以随时通过智能经营助手快速查看全国商机的地图分布、阶段分布、预计签约金额分布，经营例会上的数据汇报从“人工汇总的口头描述”变为“系统智能实时呈现”，会议效率和数据准确性均有提升。

延伸三：基础数据处理效率的提升

系统在几个关键节点配置了自动化数据处理能力：针对海量多渠道线索，可依据历史成交数据自动分层分级、同步补全客户企业基础档案；同时自动汇总全项目数据生成经营分析报表，大幅减少销售筛选线索、财务手工制表的重复工作。这些并非项目的预设核心目标，但作为 “顺手红利”，确实释放了一部分团队精力。

结语

契胜科技本次销售管理体系建设的核心，不是一次软件采购，而是一次适配规模增长的管理逻辑升级。

所有流程、管控规则、协同机制均基于契胜自身业务场景梳理而成，系统承担的角色是固化逻辑、沉淀数据、提升效率。作为深耕零售数字化赛道的SaaS服务商，契胜这次销售管理体系的数智化建设案例，为B2B项目型企业提供了一个可参考的实践样本。